Góc nhìn khác về 38.000 doanh nghiệp rời thị trường tại TP HCM

Trong những tháng gần đây, trên thương trường có không ít doanh nghiệp rời cuộc chơi. Có doanh nghiệp đóng cửa, có doanh nghiệp thu hẹp hoạt động, có doanh nghiệp bán lại tài sản, cũng có những doanh nghiệp từng rất lớn nhưng nay gần như biến mất khỏi thị trường.

Tác giả không ngạc nhiên trước hiện tượng này. Sau gần 30 năm đào tạo và tư vấn cho doanh nghiệp, tôi nhận thấy một điều rất rõ: nhiều doanh nghiệp không thất bại vì thị trường quá khắc nghiệt, mà thất bại vì ngay từ đầu họ đã lựa chọn một cách chơi sai.

Khi nói về những nguyên tắc quản trị kinh doanh căn bản, rất nhiều chủ doanh nghiệp thường phản ứng rằng: “Kinh doanh ở Việt Nam khác lắm, lý thuyết không áp dụng được đâu”. Nhưng thực tế là các nguyên lý kinh doanh căn bản không hề thay đổi. Chỉ có môi trường kinh doanh thay đổi, và khi môi trường thay đổi thì những doanh nghiệp xây dựng thành công trên các lợi thế không bền vững sẽ là những doanh nghiệp bị tổn thương đầu tiên.

Lý thuyết kinh doanh căn bản không có gì quá phức tạp. Thứ nhất, doanh nghiệp phải tuân thủ pháp luật. Thứ hai, doanh nghiệp phải đầu tư xây dựng thương hiệu. Thứ ba, doanh nghiệp phải liên tục nâng cao năng suất. Thứ tư, doanh nghiệp phải tập trung phục vụ khách hàng mỗi ngày. Thứ năm, doanh nghiệp phải quản lý dòng tiền hiệu quả. Thứ sáu, doanh nghiệp không được đem tiền của doanh nghiệp đầu tư tràn lan ra ngoài ngành nghề cốt lõi. Thứ bảy, doanh nghiệp phải coi con người là tài sản quan trọng. Thứ tám, doanh nghiệp phải xây dựng quan hệ lâu dài với những nhà cung cấp và đối tác có chất lượng. Thứ chín, doanh nghiệp phải đổi mới sáng tạo. Và thứ mười, doanh nghiệp phải có khả năng tăng trưởng một cách lành mạnh qua từng năm.

Mười nguyên tắc đó nghe có vẻ quá bình thường. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ rất nhiều doanh nghiệp lại vận hành theo mười nguyên tắc hoàn toàn ngược lại. Họ không xây dựng doanh nghiệp trên nền tảng của năng lực cạnh tranh thực sự mà xây dựng trên những lợi thế ngắn hạn, những khoảng trống của thị trường, những mối quan hệ hoặc những cách thức có thể tồn tại trong một môi trường thiếu minh bạch. Khi môi trường đó thay đổi, toàn bộ mô hình kinh doanh lập tức bị lung lay.

Thay vì tuân thủ pháp luật, một số doanh nghiệp tìm cách lách luật, trốn thuế, nhập lậu hoặc tận dụng những khoảng trống trong quản lý để giảm chi phí. Trong một thời gian, cách làm này có thể tạo ra lợi thế về giá và khiến doanh nghiệp tăng trưởng rất nhanh. Nhưng đó không phải là năng lực cạnh tranh thực sự. Đó chỉ là một khoản “lợi thế nhân tạo” được tạo ra bởi sự khác biệt giữa cái doanh nghiệp phải làm và cái doanh nghiệp thực tế đang làm. Khi pháp luật được thực thi nghiêm hơn, dữ liệu được kết nối tốt hơn và hoạt động quản lý minh bạch hơn, lợi thế đó biến mất. Doanh nghiệp lúc ấy không còn gì để bảo vệ mình.

Thay vì xây dựng thương hiệu bằng chất lượng sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm khách hàng, một số doanh nghiệp lại “xây thương hiệu” bằng hình ảnh, bằng quảng cáo, bằng những buổi gặp gỡ, bằng những mối quan hệ hoặc bằng việc tạo ra một vẻ ngoài lớn hơn rất nhiều so với năng lực thật. Một thương hiệu bền vững phải được xây dựng từ giá trị mà khách hàng nhận được. Nếu phía sau thương hiệu không có sản phẩm tốt, dịch vụ tốt, quy trình tốt và trải nghiệm tốt thì thương hiệu chỉ là một lớp sơn. Lớp sơn ấy có thể rất đẹp trong thời kỳ thị trường thuận lợi, nhưng sẽ bong ra rất nhanh khi doanh nghiệp gặp khủng hoảng.

Sai lầm thứ ba là không quan tâm đến năng suất. Có những doanh nghiệp cho rằng năng suất là chuyện của nhà máy, của công nhân hoặc của bộ phận sản xuất, trong khi bản chất của năng suất là tỷ lệ giữa nguồn lực bỏ ra và giá trị tạo ra. Một doanh nghiệp có thể có doanh thu lớn nhưng năng suất thấp. Có thể có hàng trăm nhân viên nhưng quy trình vận hành lãng phí. Có thể làm việc cả ngày nhưng phần lớn thời gian không tạo ra giá trị. Trong nền kinh tế cạnh tranh, doanh nghiệp không thể sống mãi bằng cách tăng chi phí để tạo ra doanh thu. Doanh nghiệp phải tạo ra nhiều giá trị hơn với cùng một lượng nguồn lực, hoặc tạo ra cùng một giá trị với ít nguồn lực hơn.

Sai lầm thứ tư là quên mất khách hàng. Một doanh nghiệp tồn tại không phải để phục vụ hệ thống của chính mình mà để tạo ra giá trị cho khách hàng. Nhưng trong thực tế, có những doanh nghiệp dành quá nhiều thời gian để phục vụ các mối quan hệ, phục vụ những người có quyền lực hoặc phục vụ những lợi ích bên trong doanh nghiệp, trong khi khách hàng thực sự lại bị bỏ quên. Khi đó doanh nghiệp có thể tồn tại trong một thời gian nhờ các mối quan hệ, nhưng rất khó tồn tại lâu dài nhờ năng lực thị trường. Khách hàng cuối cùng vẫn là người quyết định doanh nghiệp có thực sự tạo ra giá trị hay không.

Sai lầm thứ năm là quản trị dòng tiền yếu. Rất nhiều doanh nghiệp nhìn vào doanh thu và tưởng rằng mình đang giàu lên. Nhưng doanh thu không phải lợi nhuận, lợi nhuận cũng chưa chắc là tiền mặt. Một doanh nghiệp có thể doanh thu hàng trăm tỷ nhưng vẫn chết vì thiếu tiền. Dòng tiền mới là hệ tuần hoàn của doanh nghiệp. Nếu tiền bị mắc trong công nợ, tồn kho, bất động sản, đầu tư ngoài ngành hoặc những tài sản không tạo ra dòng tiền thì doanh nghiệp có thể nhanh chóng rơi vào tình trạng mất thanh khoản. Đến lúc đó, quy mô lớn đôi khi lại trở thành gánh nặng lớn hơn.

Sai lầm thứ sáu là lấy tiền của doanh nghiệp để đầu tư ra ngoài ngành. Có những doanh nghiệp đang kinh doanh rất tốt nhưng thay vì tái đầu tư vào công nghệ, con người, sản phẩm, thương hiệu và hệ thống phân phối, họ lại đem tiền đi mua đất, đầu tư bất động sản, chứng khoán hoặc những lĩnh vực mà họ không có năng lực cốt lõi. Khi thị trường thuận lợi, những khoản đầu tư này có thể tạo cảm giác doanh nghiệp đang ngày càng giàu. Nhưng khi thị trường đảo chiều, tài sản có thể mất thanh khoản và dòng tiền của hoạt động kinh doanh cốt lõi cũng bị hút cạn. Một doanh nghiệp tốt không nhất thiết phải sở hữu thật nhiều tài sản. Nó phải sở hữu năng lực tạo ra dòng tiền bền vững.

Sai lầm thứ bảy là coi nhân viên như công cụ có thể thay thế bất kỳ lúc nào. Đây là một tư duy rất nguy hiểm. Con người không chỉ là chi phí lao động. Con người là tri thức, kinh nghiệm, quan hệ khách hàng, năng lực giải quyết vấn đề và năng lực đổi mới của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp liên tục tuyển người, sa thải người và thay thế người có thể tiết kiệm được một phần chi phí trước mắt nhưng đồng thời cũng làm mất đi tri thức tổ chức. Khi nhân viên giỏi không còn muốn gắn bó, doanh nghiệp sẽ phải trả một cái giá rất lớn mà bảng lương không thể hiện được.

Sai lầm thứ tám là lựa chọn nhà cung cấp kém chất lượng chỉ để giảm giá thành. Giá thấp không đồng nghĩa với chi phí thấp. Một nguyên liệu rẻ nhưng chất lượng thấp có thể làm tăng tỷ lệ lỗi, tăng khiếu nại, tăng hàng trả lại và phá hỏng thương hiệu. Một đối tác rẻ nhưng thiếu năng lực có thể khiến cả chuỗi cung ứng bị đình trệ. Doanh nghiệp hiện đại phải tối ưu tổng chi phí và tổng giá trị của chuỗi cung ứng, chứ không phải chỉ nhìn vào giá mua. Đối tác tốt có thể đắt hơn một chút nhưng giúp doanh nghiệp ổn định hơn, nhanh hơn và đáng tin cậy hơn trong dài hạn.

Sai lầm thứ chín là không đổi mới sáng tạo. Có những doanh nghiệp từng kiếm được rất nhiều tiền và từ đó hình thành một niềm tin nguy hiểm: “Cách này đang tốt, cứ làm như cũ là được”. Nhưng thị trường không đứng yên. Công nghệ thay đổi, khách hàng thay đổi, đối thủ thay đổi và mô hình kinh doanh thay đổi. Thành công trong quá khứ không phải giấy phép để doanh nghiệp tiếp tục thành công trong tương lai. Một doanh nghiệp không đổi mới sẽ dần bị chính mô hình kinh doanh cũ của mình khóa lại.

Sai lầm cuối cùng là không muốn tăng trưởng vì sợ doanh nghiệp lớn lên sẽ bị chú ý nhiều hơn. Đây có lẽ là một trong những tư duy nguy hiểm nhất. Có doanh nghiệp cố tình duy trì quy mô nhỏ, chia nhỏ hoạt động, hạn chế minh bạch và tránh để thị trường biết quá nhiều về mình. Họ nghĩ rằng càng ở trong bóng tối thì càng an toàn. Nhưng một doanh nghiệp muốn tồn tại lâu dài không thể xây dựng chiến lược dựa trên việc né tránh sự minh bạch. Quy mô lớn hơn đi cùng trách nhiệm lớn hơn, nhưng cũng đi cùng khả năng tiếp cận vốn, nhân tài, công nghệ, thị trường và đối tác tốt hơn.

Điều đặc biệt đáng chú ý là năm 2026 đang tạo ra một bước ngoặt rất lớn. Môi trường pháp lý, phương thức quản lý nhà nước, công nghệ quản lý, dữ liệu và yêu cầu về tính minh bạch đang thay đổi mạnh. Khi dữ liệu ngày càng được kết nối, khi quản lý ngày càng dựa trên công nghệ và khi các hoạt động kinh tế ngày càng được số hóa, những khoảng tối từng giúp một số doanh nghiệp tồn tại sẽ ngày càng thu hẹp. Những gì trước đây có thể bị che khuất thì ngày càng khó che khuất. Những gì trước đây có thể thực hiện bằng một mối quan hệ thì ngày càng phải được chứng minh bằng hồ sơ, dữ liệu, quy trình và kết quả.

Đây thực ra là một tin tốt cho nền kinh tế. Một thị trường lành mạnh không phải là thị trường trong đó tất cả doanh nghiệp đều tồn tại bằng mọi giá. Một thị trường lành mạnh là thị trường trong đó doanh nghiệp tốt có thể phát triển, doanh nghiệp yếu phải cải tổ và những mô hình kinh doanh dựa trên gian dối, lách luật hoặc lợi thế không bền vững phải bị loại bỏ. Sự ra đi của một doanh nghiệp có thể là một thất bại đối với doanh nghiệp đó, nhưng sự thanh lọc của thị trường lại có thể là một bước tiến đối với cả nền kinh tế.

Hãy hình dung cơ thể con người. Khi một vết thương bị nhiễm trùng, điều quan trọng không phải là cố giữ cho lớp da bên ngoài trông đẹp đẽ. Điều quan trọng là phải xử lý phần nhiễm trùng. Nếu cứ để vi khuẩn tiếp tục phát triển, vết thương sẽ lan rộng, có mủ và cuối cùng có thể ảnh hưởng đến toàn bộ cơ thể. Trong kinh doanh cũng vậy. Những doanh nghiệp vận hành sai trong thời gian dài giống như những vết thương đã bị nhiễm trùng. Càng để lâu, chi phí xử lý càng lớn. Vì vậy, việc thị trường loại bỏ những doanh nghiệp không còn khả năng tồn tại theo luật chơi mới có thể đau đớn trong ngắn hạn nhưng lại cần thiết cho quá trình lành mạnh hóa nền kinh tế.

Điều đáng nói là không phải doanh nghiệp đóng cửa nào cũng là doanh nghiệp xấu, cũng không phải doanh nghiệp tồn tại nào cũng là doanh nghiệp tốt. Có những doanh nghiệp thất bại vì thị trường thay đổi, vì công nghệ mới, vì thiếu vốn hoặc vì những cú sốc ngoài khả năng kiểm soát. Nhưng cũng có những doanh nghiệp thất bại vì những sai lầm mang tính hệ thống đã được cảnh báo từ nhiều năm trước. Sự khác biệt nằm ở khả năng thích ứng và khả năng xây dựng doanh nghiệp trên những nền tảng thực chất.

Trong một môi trường kinh doanh mới, doanh nghiệp không thể chỉ hỏi: “Làm thế nào để kiếm được nhiều tiền nhất?”. Câu hỏi đúng phải là: “Làm thế nào để tạo ra giá trị thật, tuân thủ luật pháp, phục vụ khách hàng tốt hơn, nâng cao năng suất, quản trị dòng tiền tốt hơn, xây dựng con người, đổi mới liên tục và tăng trưởng bền vững?”. Đây không phải là những lý thuyết xa vời. Đây chính là những điều kiện cơ bản để một doanh nghiệp có thể tồn tại qua nhiều chu kỳ kinh tế.

Vì vậy, việc hàng chục nghìn doanh nghiệp rời cuộc chơi không nên chỉ được nhìn bằng sự bi quan. Nó cũng là một tín hiệu của quá trình tái cấu trúc. Một nền kinh tế muốn phát triển không thể giữ mãi những mô hình kinh doanh đã lỗi thời. Những gì không còn phù hợp phải được thay thế. Những doanh nghiệp dựa trên năng lực thật phải có cơ hội phát triển. Những doanh nghiệp muốn đi đường dài phải học cách minh bạch hơn, chuyên nghiệp hơn và hiệu quả hơn.

Năm 2026 vì thế không chỉ là một năm của những thay đổi về luật pháp hay quản lý nhà nước. Nó là một phép thử đối với mô hình kinh doanh của từng doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đã xây dựng trên nền tảng thật, đây có thể là cơ hội rất lớn để tăng tốc. Nếu doanh nghiệp đã quen với vùng tối- vùng mờ - vùng co giãn, đây sẽ là thời điểm cực kỳ khó khăn.

Và cuối cùng, thị trường luôn có một quy luật rất đơn giản: những gì không bền vững sớm hay muộn cũng sẽ bị đào thải. Vấn đề không phải là doanh nghiệp có thể né tránh ngày đó bao lâu, mà là khi ngày đó đến, doanh nghiệp còn lại thứ gì. Nếu còn khách hàng, còn thương hiệu, còn con người, còn năng suất, còn công nghệ, còn dòng tiền và còn năng lực đổi mới, doanh nghiệp có thể đứng dậy. Nhưng nếu tất cả lợi thế đều đến từ những khoảng tối của thị trường, thì khi ánh sáng chiếu vào, rất có thể doanh nghiệp sẽ không còn gì để giữ lại.

Đó chính là lý do tác giả không quá ngạc nhiên khi chứng kiến nhiều doanh nghiệp rời cuộc chơi. Bởi trong kinh doanh, sai một chiến lược có thể sửa, sai một sản phẩm có thể đổi, sai một thị trường có thể chuyển hướng. Nhưng nếu ngay từ đầu doanh nghiệp đã chọn xây dựng lợi thế cạnh tranh trên một nền tảng sai, thì đến một lúc nào đó, chính thị trường sẽ buộc doanh nghiệp phải trả giá. Và có lẽ năm 2026 chính là thời điểm mà “ lệnh bài thị trường” đấy bắt đầu được gửi đến rất nhiều doanh nghiệp.

ThS Vũ Tuấn Anh

Chuyên gia tư vấn đào tạo doanh nghiệp nhỏ và vừa